Training and development: зачем обучать персонал в международном стартапе

Рaзвитиe и oбучeниe сoтрудникoв — нeoтъeмлeмaя чaсть рaбoты HR-дeпaртaмeнтa каждой современной компании, и стартапы — не исключение. Head of HR онлайн-маркетплейса для поиска репетиторов Preply Михаил Притула специально для блога Нетологии поделился своим опытом в этом вопросе.

Тони Шэй в книге «Доставляя счастье» пишет, что уровень счастья сотрудника определяют ощущение контроля, ощущение прогресса, чувство привязанности, а также видение и значимость работы. Нам интересны первые два пункта. Ощущение контроля Шэй объясняет так: когда в колл-центре Zappos появились списки навыков, необходимых для повышения, уровень счастья среди сотрудников возрос. Раньше их повышали, казалось, в хаотичном порядке. Работники не понимали, как они могут влиять на процесс.

Когда руководство составило конкретные критерии, люди стали счастливее.

Ощущение прогресса — еще более интересный фактор. Опыт компании Шэя показал: сотрудники, которых повышают понемногу, но зато каждые 6 месяцев, счастливее тех, кто получает крупное повышение раз в 1,5 года. Тренинги, курсы и другие обучающие программы могут стать шагами на пути к повышению и сделать специалиста более счастливым. Но это, разумеется, не единственная причина.

Программа обучения: «Руководитель digital-продукта»

Зачем развивать сотрудников

В мире IT, где зарплаты на порядок выше, чем в других сферах, материальная мотивация редко играет решающую роль в вовлечении персонала. На 1000 долларов в месяц в странах СНГ вполне можно прожить, а это далеко не самая высокая планка для IT-специалиста. Получается, что базовые уровни пирамиды Маслоу у работника технологической компании уже реализованы: у него есть деньги на то, чтобы реализовать физиологические потребности и обеспечить свою безопасность. И тут включается потребность в развитии, в признании заслуг со стороны других, в самореализации. Именно этих целей помогает достичь профессиональное обучение.

То есть, обучение влияет на вовлечение, а вовлечение — это состояние, противоположное выгоранию. Вывод следующий: хотите получить сотрудников, которые всегда заряжены энергией и «привиты» от выгорания — вкладывайтесь в тренинги и курсы.

Обучать стоит тому, за что вы готовы платить: новой технологии, которую собираетесь внедрить, или языку того рынка, на который планируете выйти.

Например, мы сейчас масштабируемся на Азию, часть команды переехала в Корею и проходит обучение в инкубаторе K-Startup Grand Challenge, а заодно учит корейский язык на нашей же платформе.

Обучение персонала

Технических специалистов необходимо обучать всегда. Разработчик, который не учится, моментально теряет позиции на рынке. Если команда состоит из таких «вышедших в утиль» специалистов, она не сможет ни с кем конкурировать.

Да, курсы, на которых преподают наиболее инновационные технологии, стоят недешево. Но если бюджет не позволяет отправить весь отдел на дорогой тренинг, можно купить билет для одного человека. Например, наш технический директор на парижском CTO Meetup послушал коллег со всего мира, которые рассказывали об опыте перехода на микросервисную архитектуру, а затем поделился полученными знаниями с командой. Мы даже организовали Kyiv CTO Meetup — встречу для технических директоров Украины, где уже наши соотечественники говорили, что думают о микросервисах.

Кроме прочего, стоит уделять время и развитию soft skills.

Как минимум, можно оплатить сотрудникам курсы английского. Мы, к примеру, предоставляем коллегам бесплатное обучение на собственном сервисе. И опыт показывает, что онлайн-обучение — это недорого, а польза от него не меньшая.

Поскольку мы говорим о стартапах, нужно вспомнить и о мультизадачности сотрудников. В небольших командах один и тот же специалист может выполнять сразу несколько ролей, и не по всем направлениям он похвастается высокими компетенциями. Недостающие навыки такой сотрудник может получить на курсах или тренингах. Для компании это зачастую дешевле и проще, чем приглашать в штат еще одного специалиста.

Развитие и наставничество

Кроме «прокачки» hard и soft skills, есть еще и вопросы личностного развития, наставничества. Здесь помогают менторство и коучинг. Второе особенно полезно для руководителей. Речь не обязательно о топ-менеджере корпорации, у которого в подчинении тысячи сотрудников. Даже в небольшой, но быстро растущей компании может возникнуть ситуация, когда компания делает новый скачок в развитии, штат расширяется, сотрудник переходит на руководящую должность — и оказывается, что он не справляется с ответственностью.

Коучинг — это не обучение, а скорее поддержка и помощь в реализации жизненных целей. Когда персональные цели специалиста удается встроить в матрицу целей компании, это сильно снижает риск выгорания, да и в целом помогает работать. Я как сертифицированный коуч могу с уверенностью сказать: несколько сессий для руководителя департамента повышают и его личную эффективность, и эффективность всего отдела. Правда, внутри команды Preply я коуч-сессии не провожу: в этом деле очень важна откровенность и конфиденциальность, как с психологом. Коуча всегда приглашают со стороны, а содержание встречи остается между ним и клиентом, даже если сессию оплатила компания. А вот ментором вполне может стать более опытный коллега.

Подводные камни

В числе «негативных» последствий обучения чаще всего называют две ситуации. Первая: вы тратите деньги на обучение сотрудника, он вырастает в цене на рынке труда и уходит к конкурентам, которые готовы платить больше. С одной стороны, человеку действительно хочется повышения оплаты: он понимает, что стал полезнее для компании, так почему компания не повышает ему зарплату? Но для того, чтобы чувство несправедливости исчезло, достаточно даже небольшой прибавки.

Сотрудники, которых ценят и в которых вкладываются, редко уходят.

Если это произошло, значит, где-то в организации его работы был пробел: например, возник конфликт с непосредственным руководителем. Но пройденный курс точно не может стать причиной ухода.

Второе «негативное» последствие — повышенный уровень перфекционизма. Специалисту, который прошел тренинг, хочется применить новые навыки и повысить стандарты. К этому не всегда готовы клиенты компании, особенно в B2B-секторе. Но вряд ли это означает, что вы должны отказаться от развития. На рынке наверняка найдутся те, кто развивается медленнее — в темпе, комфортном для консервативного клиента.

Читать ещё: «Онбординг в кадровой политике: раскрываем таланты»

Для IT-компании и стартапа прогресс каждого сотрудника — жизненно важное условие, которое помогает оставаться конкурентоспособными. Однако не стоит оценивать обучение исключительно как материальный ресурс. Тренинг «аукнется» еще и в виде возросшей мотивации, вовлеченности и более низкой «текучки». А это всегда актуально.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Комментарии закрыты.